Dmatch möter Øistein Widding

Øistein har rört sig inom tre huvudspår; Strategy Consulting, Investeringsverksamhet och Leadership & Talent. Han inledde sin karriär med nio år på McKinsey & Company varav tre år som Partner på Oslo-kontoret. Ett arbete med fokus på uppbyggnad av organisation, strategi samt förbättringsförståelse över olika branscher. Tyngdpunkten låg på energibranschen. Det kom att bli en skola i att förstå affärer i en bred kontext. Øistein blev sedan lockad till en dåvarande klient, Aker-gruppen, ett industriellt holding-/investeringsbolag med affärsmannen Kjell Inge Røkke som huvudägare. Där arbetade Øistein som investeringsdirektör i sju år och fick investeringsvana inom olja och energi. Mycket av arbetet handlade om att sätta samman ledning, organisation och styrelse. När Øistein sedan såg sig om efter nya utmaningar vände han sig till Executive Search-firman Egon Zehnder. Det slutade med att han i fyra år arbetade för firman med search och ledarskapsutveckling, i stor grad mot investeringsorganisationer och holdingbolag där han lätt kunde sätta sig in i ägarperspektivet. Här kom han i kontakt med Altor Equity Partners och blev erbjudan att komma och arbeta med deras Talent och Leadership, med huvudfokus på investeringar och portföljbolag, men också att utveckla Altor som organisation. Här förenas det bästa från tre världar för Øistein; mycket av verktygslådan från McKinsey inom strategiutveckling går att använda, han får lov att tänka som en investerare precis som på AKER och slutligen finns ett speciellt fokus kring Leadership/Talent. Altor har en nordeuropeisk setup och Øistein arbetar med samtliga fem geografiska områden (Stockholm, Helsingfors, Köpenhamn, Oslo och Zürich/DACH) och alla portföljbolag.

Vad tycker du generellt är viktigt vid en rekrytering?

”På Altor vill vi vara lika systematiska och ordentliga på talent/rekrytering som vid alla investeringar och strategiska analyser vi gör.”

Vi behöver internt diskutera och stämma av kontext såväl som själva rollen. Vad ska egentligen till för att lyckas i rollen? Vad ska rollen egentligen lösa? Jag har en tro på att ledarskap är kontextuellt.

Sen gäller det att vara analytisk och grundlig i både processen och i sök/bedömning av kandidater. Det ska inte bara finnas en kandidat som kommit inseglande utan vi ska arbeta grundligt och genomtänkt. Jag försöker få oss att samla mycket data för att verkligen förstå personen och matchen. Det kan handla om erfarenheter, ”track record”, referenser och tester.

Sedan kommer steg tre där det gäller att inte bli för fastkedjad och systematisk, man måste våga tänka nytt.  Ta inte bara en säker standardlösning utan sträck dig lite ”out of the box”. Vad kan det finnas för alternativ bakgrund till den här rollen?  Blanda systematik med kreativt tänkande. Vad ska till för att få det här att funka? Då blir du lite mer modig.

”Du vågar vara modig för att du har tänkt igenom vad som ska till. ”

Har du någon specialfråga du brukar ställa till en kandidat?

Jag har inte några ”silver-bullet questions” som jag alltid använder, utan arbetar med många frågor för att förstå vad personen gör och hur den gör det.  Vad är deras metod när man ska in i en strategiprocess eller när försäljningen ska ökas i en viss marknad. Sedan handlar det om att gräva djupare. Varför väljer kandidaten den metoden? Och vad exakt innebär den? Jag vill inte bara få beskrivet vad man gör utan också hur man gör det.

”Vad har du lärt dig? Har du byggt en verktygslåda som du nu kan använda i ett nytt sammanhang? Passar verktygslådan in i den nya situationen? ”

Vad du har gjort kan jag läsa i ett CV i punktform. Jag vill veta hur du de facto har gjort det och hur du klarat att leverera det. Så konkret som möjligt. I många situationer är det sannolikt flera som har spelat en viktig roll i en leverans. Vad exakt har den person du sitter och pratar med bidragit till? Jag har alltså inte en ”silver bullet question”. Det gäller att gräva djupare kring vad kandidaten gör och hur man gör det.

Utöver kompetens vad söker du hos en kandidat?

Min tid inom Executive Search har präglat mig. Jag har lärt mig tänka kring ett antal viktiga axlar när jag bedömer kandidater. Man kommer inte undan att personlighet är viktig. Det startar där. Hos Altor har jag kommit fram till två personlighetsdrag som bör finnas på plats för att det ska funka riktigt bra.

”Det ena är kandidatens ambitionsnivå som behöver stämma överens med vår egen. Om vi inte känner att det är samma drive och resultatorientering så vet vi att det kommer bli svårt. Då är det en ”missmatch” redan från början. ”

Det andra handlar om en öppenhet för samarbete, speciellt när vi rekryterar CFO, VD eller liknande till våra portföljbolag. Många högpresterande personer är vana att själva leverera och sedan rapportera till ägare och styrelse.  

”Vi har en helt annan tillämpning där vi vill utvecklas tillsammans med våra portföljbolag. Vi har massor av idéer och vill vara med och spela.”

Vad gäller kompetensområde så brukar jag dels titta på erfarenhetsdata. Vilka branscher du har varit i? Hur stora har organisationerna varit? Har det varit svenska, nordiska eller internationella bolag? Har det varit B2B eller B2C? Glappet till nuvarande roll ska inte vara allt för stort, men det får gärna innebära en utmaning.

Ledarskapet väger också tungt. Jag brukar dela upp det i tre delar. Dels strategiskt ledarskap dvs. förmåga att positionera sig på marknaden och inom kundsegment/produktsegment. Sedan har vi utförande/leverans, är det här någon som klarar att driva organisationen till att leverera resultat? Och den tredje handlar om ”people & team skills”, karar du att skapa energi och engagemang? Kan du sätta samman ett team och leda det?

Avslutningsvis kommer kreativiteten att tänka ”utanför boxen” in.

”Vad finns det för potential? Det är lätt att se vad en person gjort förut men roligare att tänka på vad den kan få till framöver?”

Vad krävs för att man ska kunna ta på sig mer ledarskap, eller ledarskap i andra sammanhang, än vad man gjort tidigare?  Jag tror mycket på ambition, nyfikenhet och viljan att lära nytt. Det krävs också självinsikt och nyfikenhet kring hur man fungerar som person. Vet man lite om sig själv blir det svårt att leda andra.

”Du måste klara att få ur kraften i de runtomkring dig. Har du klarat det på ett ställe tror jag chansen är stor att du lyckas även i en ny kontext.”

Du behöver också uthållighet och kraft att stå emot lite motvind.

”När det blir tufft ser du ofta ”the real character”. Klarar du att mobilisera, tänka nytt, skaffa den support som behövs och så vidare?”

Kan du dels skapa engagemang och ta dig igenom tuffa tider så har du på många av de element som ska till för att ta på dig nya och kanske större uppdrag än tidigare.

Vad letar du efter hos en rekryteringspartner?

Även här letar jag efter en match vad gäller personlighet, särskilt ambitionsnivå.

”De ska ha lika höga ambitioner som vi har. De ska sova lika dåligt om natten innan vi har fullföljt rekryteringen.”

Sedan handlar det om tid och prioritet. Rekryteringsbranschen säger ju ja till allt. Få säger nej till ett nytt uppdrag. Jag kan inte arbeta med någon som tar på sig arbete de egentligen inte har tid med. Det behövs tillräckligt med kapacitet och prioritet för det vi ska göra tillsammans, att arbeta med kandidater och research.

”Jag uppskattar en partner som säger nej; det är kanske inte är deras kärnområde, de har för mycket just nu eller att de har ett uppdrag som står i konflikt konkurrensmässigt.”

Sedan har vi grad av erfarenhet. De bör känna till området de rekryterar till. Du ska förstå vilka som är det logiska kandidatområdena och poolerna. Hur gör du din säljpitch för att attrahera rätt kandidater? Vilka system eller liknande bör kandidaterna kunna? Kan du dessa grunder har du förutsättningen att hitta de riktiga ”top talents”.

Vad har du lärt dig med tiden inom rekrytering? Har du några do´s and don´ts?

Skapa en tidsram för rekryteringar.  ”It’s always urgent” men att ta hastiga beslut innebär en större felmarginal. Akta dig för att gå genvägar. Du bör vara robust i hur du gör ditt arbete.

”Skaffa dig en ”thought partners/sparring partner” i processen.”

Vi har alla bias och ser olika saker. Därför är det spännande att ha ett par kunniga samarbetspartners, en kollega eller en extern partner. Jämför din egen syn med någon annans. Kalibrera och förstå vad som eventuellt saknas. Det blir alltid ett bättre beslut när flera kloka människor slår sina huvuden ihop.

”Sen är det ju som i allt annat- The devil is in the details and the execution”

Det är lätt att säga vad som krävs för en lyckad rekrytering men svårare att genomföra. Var noga med att vara sann mot den process du har. Bli inte pressad att ta för många genvägar i processen. Det tror jag är nyckeln till en bra leverans.

Text: Anna Forsberg